革新推动教师内生发展的机制

　　如果要总结清华附小教师队伍的特点，我认为是学校激活了教师们对卓越的内在追求，这是我们教育教学得以不断突破的原动力，是学生得以健康、阳光、乐学的根本保证。这背后，是一系列日益完善的机制，我们称它为教师发展的内生机制。

　　我们首先把文化认同、价值观引领作为教师内生机制的第一源动力。在附小，这个价值观的载体就是《清华大学附属小学办学行动纲领》，这份纲领在具体工作中被逐渐细化，其中的制度让团队开展教育科研有了方向指引、操作策略、成就动机和专业尊严，从而引领教师向成志榜样教师的目标迈进，让职场不仅有意思、有故事，更有意义。

　　在文化认同大前提的基础上，我们建立教师内生机制的运行模式：把小学六年分为三个学段，采取段长负责制，用“过程性数据+关键事件+榜样引领”为教师发展搭梯子、建平台——

　　过程数据意在让教师计划与工作结果对标，形成有据可依的公平评价。开学初教师个人申报岗位、填写预期目标，期末填写岗位目标达成表，进行自我“照镜子”，再加上期末“家长和学生”、最近教师之间、相应管理者，共从四个维度进行评价。然后按照“4（侧重教育）∶4（侧重教学科研）∶2（侧重公共服务）”的比例进行绩效分配，并按照“2∶5∶3”量化卓越、优秀、合格或待提高的评比。多元化的综合评价结果会以诊断的形式反馈给教师个人，让教师看到差距，寻找问题，明确努力方向。过程性数据倒逼教师不断成长，数据逐年积累，最终促进教师成长由量变到质变。

　　关键事件，意在采用多种平台，让平台上的故事成为教师专业成长的助推器。利用“微党课”分享好故事，“一日蹲班”发现好教师、好班级管理故事，“每月影子校长”主持联络协调发现好的管理后备者，“成志杯赛课”带出好的典型课例，“学习共同体”“学术论坛”锻炼教师用研究的思维来工作，等等。除了学校提供的项目，教师也可以主动请缨组织研究项目和主持活动——这些供给方式是教师风格与思想观点形成的关键杠杆。

　　榜样引领，意在教师要努力成为别人的榜样、学生的审美对象。

。通过榜样评价，让有付出的教师得到应有的肯定与尊重。如每月的“月度人物”“金点子奖”、学期的“卓越榜样教师”、年度的“十大成志榜样教师”，获得重大专项荣誉的教师或团队等。这些“审美对象”也都成为了孩子们的成长榜样。

　　以上三个对教师的评价维度是发展性诊断评价，体现以事定岗、效能评价，同时为激励大家，以岗定薪、优劳优酬。每个教师都要想：我要做什么？做到什么程度？我的岗位技能水平如何？这种综合评价的结果将决定学校双向岗位聘用的有效实施。在“段部管理”中，双向岗位聘任由段长负责，哪位老师希望聘任到哪一个年段、哪个学科，需要经过与段长沟通，共同完成双聘。

　　除此之外，教师还要进行自我诊断，制订自己成长计划、生涯计划，学校为他们分类搭建平台，推动教师“变样”。同时对后备人才进行分层、分类、分阶段培养，如为了促进研究型教师的加速成长，学校每年评选最具影响力教师、最具发展力教师，并通过“校本五个一”帮助教师提炼教育教学思想、推广科研成果、提升专业尊严。这“五个一”包括：一个自发组织的专题研讨会、一部简单质朴的专题片、一部记录成长的随笔专著、一本成长中难忘镜头的画册、一个学生帮助制作的专题报道。

　　教师是学校的“固定资产”。成志教师内生机制的构建，是要让“固定资产”升值、再升值，以此推动学校走上自我否定和突破的变革之路。

　　（作者窦桂梅，清华大学附属小学党总支书记、校长、特级教师，正高级教师，教育学博士。）

    来源：《中国教育报》2019年2月27日第5版